接單生產方式下的企業困境與管理瓶頸

1、接單生產方式下的企業困境

任務吃不了，能力吃不飽，生產不均衡，無休加班耗。

銷售無預測，只等客戶要，旺季忙趴下，淡季員工逃。

訂單品種多，數量相對少，交期速度快，無法適應了。

插單經常事，計劃總被攪，變化成計劃，全程亂糟糟。

物流無依靠，短缺不配套，庫存堆又高，資金占不少。

產品布置亂，搬運工耗高，設備保養少，全憑維修了。

員工意識弱，質量保不了，返工靠檢驗，質量成本高。

流程不改進，制程距離遙，生產周期長，效率往下掉。

換模時間久，能效浪費掉，瓶頸現象多，精益找不到。

節約是形式，浪費真的高，成本失調控，盈虧不知道。

5S 雖推行， 好處看不到，都是大掃除，員工怨聲高。

溝通不到位，協調不周到，信息不共享，數據到處找。

班組基礎差，員工士氣消，主管方法錯，現場無績效。

技能差異大，員工流動高，新老更替慢，產能得不到。

管理有真空，執行終無效，上情下不達，下情上不曉。

微利時代到，競爭殘酷了，企業不再造，終被淘汰掉！

2、小批量多品種短交期企業的瓶頸問題

（1）物料脫節—生產計劃與物料管理做得差的現象

①經常性的停工待料，因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料。

②生產上的一頓飽一頓饑，因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

③物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成庫存量增多，生產自然不順暢。

④生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用。

⑤對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

⑥計劃、生產及物料進度協調性不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

⑦生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環。

（2）交期難?！回浹诱`原因分析圖

（3）協調不周及各部門給作業管理帶來的困難

①銷售部門

· 銷售計劃頻繁變更

· 計劃外任務太多

· 根據客戶的要求，中途變更產品的規格

· 不能按時提出銷售計劃，延誤生產計劃的制定和落實

· 不符合生產周期要求的短期交貨項目

· 銷售部門的人員直接對現場作業人員下工作命令

②采購部門

· 物料供應延誤

· 庫存儲備有的過多，有的不能滿足生產要求

· 因物料不符合要求，給生產帶來困難

③技術部門

· 因生產樣稿或工藝技術文件延期交付，使生產安排推遲

· 因設計與工藝頻繁變更，給生產帶來混亂

· 因生產樣稿或工藝不完整、不統一，造成物料供應和生產安排上的遺漏或差錯

· 因使用特殊材料太多，加工方法復雜，影響作業進度

· 未經試制就直接投入正式生產。

④生產部門

· 計劃安排延誤，計劃內容有不周之處，如計劃任務與生產能力存在不平衡現象；工序之間的不平衡與不銜接現象等

· 未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現場情況

· 生產現場管理人員能力不強，使員工處于放任狀態

· 車間布置不恰當

· 管理人員之間、管理人員與生產工人之間聯系不密切，甚至處于某種對立狀態

· 管理部門的力量不夠，把管理工作和責任推給現場執行人員

⑤組織領導部門

· 經營方針，特別是接受訂貨的指導思想不妥，給生產帶來混亂。如接受了技術上難以辦到的訂貨，給設計和制造部門帶來困難，使交貨延誤。因接受的訂單任務遠大于生產能力，造成不能按交貨期交貨等。

· 組織領導不力而造成生產混亂，如銷售、設計、物料供應、質量檢驗等部門之間聯系不夠，安排上有問題，發現和處理問題不及時；各個部門不經過車間而直接向現場發布指令或提出要求，形成多頭領導，使生產者無所適從。出現救急問題時，各個部門不積極配合等。

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小批量多品種的柔性生產方法

眾所周知，現在大多數企業都是1天要進行多次切換工作的多品種小批量生產方式。

1、多品種小批量生產工廠主要有以下幾個特征

· 由于品種多，所以產品管理復雜，生產管理松懈。

· 品種多，加工時間差異大，很難設定標準時間。

· 品種多，品質偏差大。

· 品種多，各產品的成本管理做得非常粗略。

· 品種超過了工廠規?；蜃畲笊a能力。

· 個別產品的批次數量過小，整體性來看，交期短的產品多。

· 突發訂單或訂單變更多，很難制定生產計劃。

2、小批量多品種的柔性生產五大法寶

（1）明確產供銷統一目標

企業經營管理者容易走近的誤區：

· 盲目追求市場占有率和銷售業績，以致忽略了公司經營之本--盈利。

· 盲目追求機臺產量，與精益拉動生產理論相悖。管理者應重點關注瓶頸工序的產能。

· 個體績效考核指標與公司整體指標不一致，造成下級執行力差。

（2）如何實現快速交貨

①緊急訂單問題分析

? 緊急訂單是要解決的課題，但卻是小批量多品種企業不可避免的。

? 緊急調整生產順序治標不治本。

? 壓縮生產、采購周期才是首選改善方向。能將工廠在制品損失降到最低。

? 生產現場所需周轉庫存量越少，在制品越少，生產周期越短，凍結期越短，緊急訂單造成的影響就越小。

? 已發出物料的訂單計劃一般不能變更，未發出物料的訂單計劃可以變更。

②壓縮生產周期的方法

? 生產同步化

? 一個流

? 拉動式生產

? 單元生產

（3）拉動式生產方式

拉動式生產，是根據瓶頸工序發出的需求信號，來決定上工序何時生產、生產什么、生產的數量以及何時停產、何時進行生產切換。是瓶頸工序拉動非瓶頸工序，而不是單指后工序拉動前工序。瓶頸工序需要時安排瓶頸上工序生產，不需要時不安排生產。同理，客戶需要時根據訂單生產周期安排生產，客戶不需要時不安排生產。

（4）瓶頸驅動式生產計劃法

①根據產能規劃確認瓶頸

做好預排產計劃，實現計劃管理轉變：

? 預排產計劃時間越長越好，以便給各部門提前做好準備。

? 根據預排產計劃表，確認未來產品瓶頸，重點關注瓶頸工序，按照“人、機、料、法”提前采取相關預防措施。

? 預排產計劃實施前2~3天內評估相關物料是否到齊和生產可行性。

? 切忌將預排產計劃當做正式生產計劃，正式生產計劃要按照預排產計劃基本一致排單，正式生產計劃以2~3天為宜。

②以瓶頸為基點，制定生產計劃與投料計劃

? 產品各工序流通生產后，瓶頸工序的產能即為產品的生產節拍。訂單生產周期=訂單數量/生產節拍

? 根據訂單交期和瓶頸工序產能，制定生產計劃，確保上線后各工序連貫生產。

? 以生產計劃為依據倒推投料計劃，一般提前2天左右物料到位，以備計劃調整。正式生產時根據瓶頸工序需求，控制物料投放，避免瓶頸前工序多生產造成不良在制品。

? PMC有效控制生產現場：不可過早下達訂單，避免車間自主調整計劃，確保計劃執行力。

? 切忌生產物料需求逾越PMC直接與采購部索要，避免計劃失控。

? 多種配件組裝的產品，做到各配件同步生產，物料齊套后再安排生產，一般以最晚配件所需物料到貨時間為生產起點。避免因為物料不齊套造成生產頻頻換線。

? 瓶頸驅動法的原理：如下圖，D工序產能為9個/H，為產能最低的工序，在制定生產計劃和物料計劃時，就要根據D工序的需求生產，D工序需要多少，上工序就生產多少，以保證D工序的緩沖庫存量為最佳。避免在制品堆積。

③進度控制

事前控制：

? 訂單評審：包括產品工藝及BOM評審、工單物料評審、工單交期評審等。

? 產能規劃：通過預排產確認未來瓶頸，制定預防措施為正式生產做好準備。

? 物料齊套：訂單正式投產前2個工作日內確認物料準確的到位時間。保證生產所需物料齊套。

通過事前控制，確保計劃的可執行性。

事中控制：

? 發料控制：控制發料先后順序和投放數量，確保發料與生產計劃一致，謹防車間自主調整計劃。

? 生產進度監測：重點關注瓶頸工序產能，確保各部門圍繞PMC計劃展開實施。

? 異常處理：注意異常處理的優先級順序，如設備故障、品質異常均遵照瓶頸工序優先的原則。

通過事中控制，確保實際生產與計劃的一致性。

事后控制：

? 生產進度異常記錄：用來向銷售及各部門講明原因。以便營銷部門與客戶溝通調整交期。

? 制定異常對策：針對異常以會議形式制定短期對策和長期對策。會議紀要作為后續生產的依據。

? 生產效率評估：定期評估機臺生產效率，分析原因并提出改善對策。

通過事后控制，減少實際生產與計劃的偏差。

（5）生產計劃流程改善

①第一節、采購流程分析

采購部門的難題：

? 大部分物料都很緊急，搞不清楚到底哪個是真正緊急的物料。

? 部分訂單物料需求量較小，供應商不配合交貨。

②第二節、生產計劃流程分析

? 明確崗位職能，PC與MC協同作戰

? 產能限制

? 參照MRP模塊信息，MC制定準確物料需求計劃

? 接單評審流程

3、總結

上述小批量多品種特征都和汽車裝配工廠有著很大的差異。一般的生產管理或改善活動的教科書或研討會研修等都會很大程度上參考類似于豐田的汽車裝配工廠的做法。但一旦將這些做法拿到自己工廠實踐的話，就會很快碰壁。

此外，哪怕是模仿從連續大量生產中誕生的IE或TPS來開展改善活動，要想取得包含供應鏈管理在內的工廠整體性成果也是非常困難的。（5S、作業改善、縮短換模時間等只是個別成果。）

也有人認為汽車也是多品種生產，但基本上應該屬于少品種或中品種。確實汽車工廠中，一個工廠生產的車型幾乎都是1種或2種，但考慮到發動機、顏色、客戶的選配部件等，確實是一個龐大的組合。但是，如果把這種情況也叫做多品種生產的話，那么進行多品種生產的中小企業也進行和汽車裝配工廠相同的生產管理就好了。當然，這是不行的。

雖然對多品種的定義沒有官方的規定，但我們需要了解自己工廠的產品是何種定義下的“多品種”。如果把只是一兩個零部件不同的產品也當做多品種來對待的話，那么開展改善活動時改善對象就會變得模糊不清，很難推進改善。例如，將工藝有30%以上不同或構成部件有20%以上不同的產品作為多品種，將其進行分組也是一種方法。

實際上在多品種小批量生產方式下要想實現穩定的生產管理是非常困難的。雖然使用顧問也是一種方法，但依靠以5S活動或作業改善、提高員工改善意識等為主的改善，是很難實現我們所期待的那樣的生產管理的。在使用顧問時，最好要多問問顧問對多品種小批量生產的看法及其改善方針。

在多品種小批量生產的現場打著“看板方式”的旗號將所有產品的中間庫存集中到工序工位間，或者是想針對包含一年只有一次或幾次訂單的產品在內的龐大產品編寫標準作業書的顧問也是現實中存在的。

由于多品種小批量生產的形態多種多樣，所以專門研究多品種小批量生產的書籍或研討會等非常少，也很難了解到這種方式下的生產管理或改善方法相關的知識。因此，需要企業自身去思考和發揮生產管理相關的智慧。

日本有家企業就放棄了被稱為生產管理模范的Just In Time準時化思想，而有意地持有庫存，極大地縮短Lead Time前置時間，增加了1倍的銷售額。雖然這樣的企業為數尚少，但近年來出現了不拘泥于目前被認為絕對正確的生產管理手法（TPS等），采用非常規生產管理的企業。這是一個非常有趣的時代潮流。

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